（很可惜的是，QS只支持苹果OS，但键盘启动器的话其他平台已经受QS启发陆续开发了很多类似的软件，例如PC上的Launchy，Executor，Linux下的Gnome Do。他们如果跟始祖QS来比的话却还差了很多，因为QS“不仅仅是一个启动器”，QS依赖的苹果系统提供了很多接口方便QS应用，也就是说很多批处理可以在QS方便的完成，这个在PC下就是个大问题，Linux下也有这个优势，所以我很看好Gnome Do。扯远了，先从基础说起吧，QS的神奇之处以后会跟大家一起慢慢发掘。）

感兴趣了吗？一起来玩吧。

第一步，当然是去把程序抓回来，在这里：
[url=http://blacktree.com/?quicksilver]http://blacktree.com/?quicksilver[/url]
（最新版本是B54，也是原作者Alc0r负责的最后一个版本，因为设计QS的出色，Alc0r已经被Google挖角，同时也没时间来搞这个项目了，据他所说，他已经在现有的QS实现了所有他的想法了。目前QS成了开源项目，虽说前途未卜，但我敢肯定的是，B54版本绝对够用了，起码对我而言。）

第二步，初次运行时需要稍微设置一下，一开始会看到这个欢迎界面：


然后不断点击Next到这个界面：

这里主要设的是激活/呼叫QS的热键，我设为了Option+空格（缺省是Ctrl+空格，但那个键被我用作转换输入法了，而Command+空格则是呼叫Spotlight所用的），空格多好按啊。另外确认一下QS是不是随开机启动，这样就免去每次重启后都要重新启动QS的麻烦，这样初始设置就完成了。

开用吧，激活QS,Firefox应该就会出来了（如果你安装了Firefox的话）：

话说缺省的这个界面（Primer）不够好看，来换一个，激活QS，按Command+逗号（这个组合键是呼叫出QS的设置选项），在其下面的Preferences下的Apperance条目下找到Command Interface，里面安装了两个皮肤，选为Bezel，退出设置后再试一次，是不是漂亮了许多？

以后可以在插件里安装更多的皮肤，下次介绍一些会增强使用效果的皮肤。

接下来试试用QS来浏览你的电脑，试试打Desktop，或者home目录（home目录可以用“～”这个快捷键来访问，这是Unix世界的产物啦），或者直接打桌面文件的文件名，这样就可以快速打开文件了。QS的基本应用很容易上手，就不多说了，需要重复申明的是这个功能只是QS很表面的运用，QS神奇的地方我们在接下来的时间里一起来分享。

QS的工作模式和两个很有用的快捷键

上面只是QS的第一个框，从截图里可以看到QS的工作界面有两个框，左边的那个框是用来放一个程序，一个文件，或者一串文字，右边那个框是动作（Action），也就是你想左边那个框里的那个东西做点啥。两个框之间的跳转是按Tab键实现的。第一节里我们把QS当成了程序启动器，所以第一个框里放的是程序，第二个框里是动作（看回上一节的截图，动作里是Open，也就是启动啦）。动作并不是只有这么一个的，根据你选择的程序（或者其他操作），你会有不同的动作选择，选择动作有两个办法，其一是跟你在第一个框里选择程序一样，打入你想要的动作中的几个字母，让QS去联想，然后按Enter确定；其二是按方向键的上或下键，呼叫出动作的列表，然后挑选出你想要的动作。

需要提到的一点是，QS其实还隐藏着第三个框，有很多动作还允许你加入更多的参数，在这种情况下，继续Tab的话就召唤出第三个框了，三个框合起来的意思就是：A（第一个框）去做（第二个框）B（第三个框）。我理解上，第三个框跟第一个框没多大区别，而跟两个框的区别就是那个动作是个及物动词还是不及物动词（怎么开始扯到语法上去了，哈哈）。举个例子，“程序启动”中的“启动”是个不及物动词，所以这个语境下QS只显示两个框，所以我们上一节启动Firefox就是：Firefox（第一个框）Run（第二个框）。如果这个语境稍微改变一下，我们要Firefox打开一个文件（例如我的todo文件），那么就如下图那样：Firefox（第一个框）Open File（第二个框）todo.txt（第三个框）。因为有了这第三个框，QS就可以做到很多匪夷所思的事情，以后你就知道了。

上面我们聊到第一个框和第三个框都可以用来输入参数，具体怎么做呢，这里要了解到一个快捷键，那就是句号“.”，当你在第一个框或第三个框时，你可以按下句号，那个框就会进入文字输入模式，你就可以打字进去了。这里举个实用的例子，假设你家的座机离你的电脑几米开外，而你的电话号码都存在电脑里了，可以试试这样：
1）激活QS
2）在第一个框里按句号，打入电话号码
3）第二个框里默认的动作就是Large Type了，直接Enter确定


4）电话号码就会以大尺寸的字体显示在你的屏幕里，几米开外应该都能看到

这是一个很便利的功能，更有玩家设计出增强这个参数输入功能的皮肤，名唤BezelHUD，这个界面里当你按句号时，整个QS界面都被用来输入，因为这个涉及到插件安装，接下来继续介绍它。

另外一个需要了解的快捷键是“/”，因为QS搜索文件夹的深度的设定，它不能搜索到藏得很深的文件（譬如说文件在十几层目录下），“/”就给你提供了浏览文件夹的功能，如下图，在Desktop里，可以看到Desktop条目的右边有个小箭头（红圈里），这说明Desktop目录下还有其他目录或文件，按”/“就可以进入这个目录，持续的进行直到找到你想要的东西，如果目录下很多东西，而你又记得你想要的文件名或者目录名，就可以打入几个字母让QS联想。这个操作的反操作，也就是回到上一层，则是按Shift+“/”。另外，如果习惯用方向键的话，右键等同于“/”，左键等同于”Shift+/”。

让我们来开发一下QS的新功能，QS里很多的新功能是依靠插件来实现的，先来看看怎么安装新插件：

先呼叫出QS，然后按Command+”,”进入到软件设置界面，上面图里所示在这个界面的Preferences（首选项，数字1所示），在左栏Application（程序）下，记得把数字2是示的Enable advanced features（启动高级功能）点选上，选中后QS会让你重新启动程序，照做。好像很多插件都依赖于高级功能，把这个先选上有备无患。


然后还是在软件设置界面里，这次点最右边的那个Plug-ins（插件）就进入到插件安装，左栏点All Plug-ins后就会列入被QS官方收录的所有插件，这些都是好东西啊，第一次安装新插件时可能需要跟QS官方网站获取所有插件的列表，要列出如上图所示的全部插件需要一点时间，大家耐心一点。举个例子给大家看看：


如上图所示，我安装了Extra Scripts这个插件，这个插件给QS加了很多系统控制的动作，譬如Logout（登出），Login（登入），Shutdown（关机），Restart（重启），譬如控制喇叭声量，清空垃圾筒等等。实际运行的样子是这样：


大家试一试，看看会不会比用鼠标控制方便一点？

说到这里，你可能会问：我要安装其他的插件，但又不是太清楚这个插件具体是做什么的，怎么办？这个确实是QS的一个问题，很多很炫的QS功能都是由插件来办到的，但怎么用这些插件并没有系统的记录起来（QS官方有个插件指南，但好像年久失修，都好像访问不了了，http://docs.blacktree.com/_media/template_quicksilver/plug-ins/plug-ins?id=quicksilver%3Areference&cache=cache，或者试试这个文字版：http://mysite.verizon.net/hmelman/QSRef.pdf），我来告诉大家一些可以摸索到用法的点子吧，先看下图：


还是回到软件设置那个界面，这回点Catalog（目录），这里是记录哪些动作，哪些脚本，哪些对象会被QS收录（也就是说在QS里可以操控的东东），点左栏的Modules（模块），你可以看到右栏里有一条Script（QS Extras），这就是你安装了Extra Scripts插件之后多出来的东西，可以看到它下面有30个动作可选，那到底是哪30个呢？注意数字1所示，这个小i代表information，点击之可以显示出详细的信息，试点一下，右边会弹出一个新框，点击数字2所示的Contents（内容）的话就可以看到这30个动作是什么了。

插件安装
有些皮肤还会增进QS的使用功能（另一句，skins皮肤在QS下也是视作插件的），譬如BezelHUD，但这个插件属于第三方插件，还没进入官方的插件库，不能直接在QS里安装，先去这里下载到插件安装文件：http://www.julius-eckert.com/project/view/2/4，下载后解压了直接双击那个插件文件就是把其安装了，不麻烦。这个皮肤是像下图这样的，跟原始的Bezel差别不大，相对更暗一点。


但当你点击”.”切换到文字输入时你就会看到变化了，现在整个QS的面板都会用作为文字输入，空间更大，你甚至可以用来写一封email来发送，不过需要注意一点的是，如果在这里换行需要按Ctrl+Enter，因为直接按Enter的话QS会以为你确认操作，直接就运行了。

喜欢上了吗？好好利用这个小工具吧，相当棒哦~

1)很多产品经理之前就是程序员，所以非常了解程序员是什么样的一个状态;

2)很多产品经理还停留在关注自己产品规划、设计本身，缺乏对团队配合的思考;

3)很多产品经理，其实是有和程序员打交道的实践技巧 、心得的，但没有重视和分享。

事实上在很多产品研发体系下，产品经理和程序员因为思考方式、关注范围、职能职责的差异，导致了沟通上的困难。如何更好的与程序员建立起一座畅通的桥梁也是每位产品经理需要思考的问题。

一般情况下，产品经理和程序员沟通困难大概的原因：

1、得到信息不对称;

产品经理得到的信息一般集中在：商业需求、商业策略、战略方向、产品规划、运营数据、整体营收、目标任务等方面。产品经理往往在根据公司现阶段的情况，以及市场的竞争情况，做一些产品策略或者一些产品的方案的策划、发起、实施。

所以这个过程中，产品经理扮演的角色是翻译：“市场需求、商业需求”，成为：“产品需求”，所有的信息全部围绕需求本身。为什么要做需求？怎么 做需求？先做什么需求、后做什么？基于怎么样一个思路去推送产品进行实施、从一个利益平衡获得空间增长指标后达到另外一个利益平衡。

程序员不一样，很多时候程序员得到的信息是：有一个需求，可能是小需求、产品需求、或大到项目需求，然后得到一系列需求列表，然后产品经理会让程序员看：“需求”哪些通过code改改就可以实现，哪些是需要开发可以实现，哪些是技术或构架或因为成本的原因不能实现。

所以在这个过程中，程序员扮演的角色是翻译：“产品需求”，成为：“技术语言”的评估，所有的信息全部围绕开发需求本身。如何开发这些需求？是沟通数据库增加字段？调用接口？开发新的接口？需要开发组件？重新构架引擎？来实现满足或支撑这些需求？

那这个时候问题来了，很多情况下我们只是把程序员当做一个写代码，通过编程语言来操作计算机完成需求的工具了。

2、沟通语言不对称;

说到两者沟通的语言，这肯定是困扰产品经理本身的。产品经理的语言是：“描述“、”形容“，我也见过很多产品经理，很多人的需求文档就是漫天飞 舞的文字，一整段的描述+描述，不要说程序员看不清，可能过段时间连自己都看不清楚。除了书面语言，产品经理的沟通语言也是含糊的，没有太多的逻辑去组 织，很多时候总是试图去述说一个需求，被程序员的一个计算机术语而打断。

程序员的语言，更偏向于技术化。很多产品经理做过技术，有技术背景，但是还有很多产品经理不懂得技术。所以在这个时候，程序员在解说或回答一个 需求的时候，会把自己习以为常的变量、函数、实现方式说出来。于是很多产品经理听到：“Sdk、webshell、select、api、组件、插件、控 件“等等的时候会云里雾里，

那这个时候问题来了，很多情况下我们总站在自己的立场上、自己的世界里认为别人也懂自己在说什么？实际呢？大家都是听得一半一半，沟通没有彻底到位。

3、思考角度不对称

产品经理思考的角度在于产品本身，对技术的细节、技术的性能没有太多的发言权。很多产品经理要是的实现的业务逻辑，不管程序员是采用：c++、java、php、Python、找开源代码改的，还是自己写的都没有关系。

程序员只要在约定的时间里，把约定的业务逻辑开发出来就可以，产品经理不去会考虑目前服务器的配置、程序员手上任务的配置、技术能力的情况，要 的是结果。而且很情愿的认为团队中的工程师都是世界上最好的工程师，想做什么都可以做，对因为技术原因而不能支持实现需求不能接受。

程序员思考的角度有点区别，我也看到不到程序员本身对产品追求完美对需求的背景、意义去研究了解;但很多程序员还是停留在自己接单子任务一样来 一个做一个的境界，做好了自己玩自己的。程序员考虑程序实现的方式同样的一个请求是get还是post，程序员考虑代码的性能，从而采取不一样的方案去实 现需求，考虑请求并发量压力和安全性。但是很多情况下，程序员对技术的理解会导致有一些业务需求满足不了，不是因为不能实现，是因为实现了觉得是废代码， 或者构架不完美了。

那这个时候问题来了，很多情况下到底倾斜谁的立场上思考问题？我之前也会碰到很多情况程序员就程序的角度说业务需求不合理，产品经理说程序员消极罢工、霸得蛮。

4、考核标准不对称;

谁也不尿谁，哼!你能把我怎么样。产品经理和程序员有为完全沟通或误会的时候，极端情况下，有一方会罢工。这个时候主要是2个角色的各个考核标准不一样，所以在很多情况下显得非常的无奈。

产品经理很可能考核的是方案和上线的时间、产品上线后的数据;而工程师考核的是程序的性能、很多时候产品经理催的急要的急，但程序员每天的时间有限，还是得慢慢构架慢慢开发，程序员开发时间少了，未知的执行BUG没考虑过是要负责的。

这个时候问题又来了，产品经理天天干着急!咋办？

以上是我结合几年来的工作经验总结出来的，当然这4大因素把很多共性的因素概况进来了。当然过程中还是会因为很多产品经理或程序员本身(个性)的沟通技巧、态度、情商等因素导致的沟通不倡，影响了彼此之间的默契。

其实仔细的分析一下，产品经理和程序员打交道的过程中不管是共性的因素还是个性的因素，也不是想象中那么困难。通过一些努力之后，我们总是会找到一些快速和程序员建立沟通桥梁的办法。我个观点如下：

1、 要看到项目层面，不要只看需求本身。

上面说到的几点不管是：“信息不对称“、”沟通的语言不对称“、”思考角度不对称“还是”考核的标准不对称“是我们常见的几个客观隐私。把几个因素抽取出来剖析，发现还是由于我们站问题的视角的高度不一致造成的。

产品经理只是看到自己得到了商业的需求，策划了产品的需求，接下来会把很多事情抛给程序员做了，那还是站在需求方的角色中。那如果真正的是站在意识层面的项目经理的角度，这个时候看待问题的视眼会广很多。

这个时候你就想着为了做这个项目这个需求，程序员是不是明白了为什么要做？是不是对这哪些需求的优先级有了重要的认识？作为产品经理我用怎么样 一种表达方式程序员更明白？是不是需要把时间点等划定？目前程序员的资源和服务器情况允许他们能做的空间是多大？怎么样才能拉动他们的积极性更好的完成这 个项目？适当的时候，需要帮助程序员做哪些申请或让步？

对产品经理来说，同样张罗一件事情，同样会了得到一个结果，但是中间的过程很可能是完全不一样的。所以因为思考角度仅仅从做完一个需求死磨硬泡上升到，站在项目的角度去考虑各个关节的风险点、时间点，得到的效果是完全不一样的。

2、从理解程序员开始，换位思考会更好。

一直在问一个问题：“程序员是什么一群人？“就和问自己：”产品经理是什么一群人？“一样，有点好笑、有点幼稚。从小工到专家，从CSDN到Cnblogs，发现很多很多非常优秀的程序员的心声。

程序员是什么样一群人？像切西瓜一样一刀一刀切：

写php的

写Java的

写windows C的

写liunx C的

写C++的

编程水平一般的

编程水平还行的

编程水平牛逼的

编程水平大师级的

构架牛的

数据库牛的

勤奋的

懒于思考的

不会JavaScript的

积极的

喜欢钻研的

……

好像都不太合适，因为你找不到解决和工程师沟通的好的办法。而且这些很多是外在的条件，随随都在改变。看到很多朋友一年之间经历几个大项目水平 突然猛进，态度、一些特点也变得完全不一样。这个时候你需要的是了解和掌握程序员，作为职场的人，和我们一样的人共同需要的一些特点。

如下4点：

1) 是不是特别想被肯定、获得尊重;

理解、肯定、尊重。这3个词或许非常的空但确确实实是一个非常好的方子。静下心来走近程序员，听听他们的心声、他们的抱怨，或许产品经理和程序员的距离将不再是那么遥远。

虽然很多时候我们讲德行说尊重，但真正领悟到心里、落实到行动、表现在态度上的完全不一样的。真正，你是不是一言、一行本真理解、肯定、尊重程序员的，程序员是有感知的。

2) 是不是想给产品提供自己的建议，而不是仅仅做一个编程的机器;

很多程序员对产品非常热爱、对产品有独特的想法，但多数又局限于技术情节对产品的建议常常被忽视。相信很多程序员都希望参与产品，通过自己的专长改变产品，进而打磨出一款完美的产品。

所以产品经理也可以适当的给程序员一点发挥的空间，特别是在技术创新、产品需要技术驱动的方面，在商业可控的层面让程序员发挥排头兵的作用。这样程序员会开足马力投入。

成立五年、占据中国第三方支付市场半壁江山的支付宝，正面临能否“独立长大成人”的挑战
《新世纪》周刊 记者 王姗姗 马静婴
由阿里巴巴集团创办于2004年末的支付宝(中国)网络技术有限公司(下称支付宝)，用了五年时间，将自己做成了一个占据中国第三方支付市场半壁江山的“庞然大物”——用户数超过3亿、日交易额接近14亿元人民币。
一切看上去很美。但是这一系列“辉煌”数字，全然没有讨得阿里巴巴集团主席马云的欢心。
在2010年支付宝年会上，平日挺随和的马云从头到尾都黑着一张脸，痛骂支付宝的故步自封。在他看来，“烂到极点”的客户体验只是表象，背后的深层危机则是支付宝在外部环境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。他骄傲了五年、自以为“宝贝”的支付宝，现在只不过是一个没长大的“巨婴”。
外部，由于国家迟迟未针对第三方支付领域出台相应的监管规范，无形的监管反而令支付宝形成了比有形监管之下更为沉重的心理束缚，越来越缺乏创新的勇气；对内，支付宝从战略到执行层面均未能摆脱与其兄弟公司—淘宝网的倚赖与粘连，如何搭建合理的组织架构，如何形成有内在动力的创新机制，如何制定有足够高度的公司战略—这些对任何科技型公司来说都很核心的问题，对于五岁的支付宝似乎还是全新的课题。
在马云看来，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一个相当成熟的公司，淘宝也完成了战略升级、正在走向成熟，支付宝却仍面临着能否“独立长大成人”的挑战。即便维持现状，用现有的盈利模式，未来五年内这个“巨婴”可能还不至于死去—这恐怕也是令马云最担忧的一种情境：在安逸的裙带眷顾中，支付宝变成了一只温水里的青蛙。
“五年疼痛节点”
“淘宝五周年的时候我们真不知道淘宝该怎么办，但是淘宝经历过了，阿里巴巴也经历过了，今天轮到了支付宝……”在2010年年会上，马云如是说。
马云成功养大了两个“孩子”：阿里巴巴B2B网站和淘宝网，他以自己的创业体验总结说，活到五年以上的公司，没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾，这个公司是走不长的，就像“孩子成长中一定会感冒发烧一样”。
2003年，中国的商贸环境陷入“非典”阴影，建站已有四年的阿里巴巴B2B网站亦经历了相当严峻的考验。在其杭州总部的一名员工被确诊为“非典”疑似病例，公司被迫转入SOHO办公。“非典”的这场危机，随后被马云变成打造“非接触交易模式”—电子商务的一个重要发展契机。阿里巴巴由此也成为深入人心的电子商务B2B平台。
2009年，已建立起亚洲最大网络零售商圈的淘宝网在其创办的第五个年头，也面临从C2C集市模式进一步战略升级转型的挑战。最终淘宝通过将成熟品牌企业引入淘宝商城，以及为在最近一轮经济危机中受到影响的外贸贴牌企业打造内销网店平台，完成从C2C向盈利更高的B2C的初步转型。
到了2010年，马云开始为支付宝着急了。
所谓第三方支付，指交易双方通过独立于买卖双方之外的第三方，来实现支付交易。易观国际资深行业分析师曹飞认为，当下第三方支付企业间的竞争，已经不再是针对银行网关和回扣率层面的简单竞争。尤其随着央行第二代支付体系—“超级网银”的推出，银行间跨行实时支付清算平台的全面打通，第三方支付原有的地位与作用将发生重要变迁。下一阶段的竞争重心，将重新返回到对客户层面的争夺。“未来的支付公司一定不是胜在技术环节，不是接入问题，而在于支付体验和服务。”曹飞说。
业内惯称为B端的商户和C端的消费者，最大的共性就是“用脚投票”—谁的产品服务和客户体验做得好，谁就更有吸引力。
环顾支付宝身边的竞争对手，虽然从市场份额上看，支付宝占据半壁江山，只有腾讯旗下的财付通以25%的份额具备一定的竞争威胁，但从一些细分指标来说，支付宝的日子并不能过得安稳。比如，支付宝官方宣布拥有46万商户，财付通则对外宣布拥有商户数量也超过40万，市场排名位居第四的快钱，也宣称其商业合作伙伴已超过37万。
早些年马云说过一句流传甚广的话：互联网上的失败一定是自己造成的，不是脑子发热，就是脑子不热。现在，马云要解决的正是支付宝“脑子不热”的问题。
尽管支付宝每年都会推出数百个所谓的创新产品，“听到响”的却没几个。事实上，除了当初的“担保交易”可称“神来之笔”，五年来，支付宝再无任何新的“可以触动灵魂的创新”。
2010年1月末，马云有意选择在支付宝年会前夕对公司领导层进行重大调整—派出阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾任支付宝公司首席执行官。
在这次调整中，原支付宝总裁邵晓锋虽职务不变，却已基本失去控制权。在完成与彭蕾的交接后，3月份，马云对内宣布免去邵晓锋支付宝总裁一职，调任其为阿里巴巴集团秘书长。
支付宝在邵晓锋时代，初步打通了连接客户和银行两端的业务体系，但也有一位研究第三方支付并对支付宝跟踪数年的学者对本刊记者评价说，邵的问题在于一直回避对公司长远战略定位的思考，反而对支付宝涉及政策风险的心理负担过重。
一位知情人士向本刊记者透露，邵晓锋去年底以黑礼帽、黑墨镜、黑披风以及一条红短裤的“佐罗”造型，通过“裸奔”方式来庆祝支付宝日交易量突破 12亿元大关，突然面对马云的“秒杀”，邵相当郁闷和不服气。但他无法阻止支付宝从此进入“彭蕾时代”。
彭蕾与马云的渊源，要早于阿里巴巴很多创始人。马彭二人曾在浙江省财经学院共事并成为好友。1999年彭蕾跟随马云创业，成为著名的“十八罗汉”创始人之一。
接管支付宝之前，她分管集团事务、行政、市场及人力资源，掌控集团高级干部培养与管理大权，被视为阿里巴巴团队中仅次于马云的“二号人物”。
调用彭蕾，马云对支付宝的危机感可想而知。但是，从做集团的“大管家”转为管理支付宝这样专业性很高的子公司，对彭蕾来讲考验巨大。
“他对我说得最多的，就是‘你要耐心一点，要有节奏一点’。因为我很急，我就是恨不得一夜之间所有的业务流程都会非常顺畅。”彭蕾给人的印象是快人快语，同时又具备江浙人的精明和细致。
“支付宝下一步的发展，一定是内部组织结构、能力以及人才的全面提升，这是我的一个重要任务，要为支付宝下阶段的发展做准备。”4月末，彭蕾在接受本刊记者专访时说，“支付宝在前些年，我觉得它更多的还是一个‘小孩’，它更多的只是工具，是一个比较后台的定位。但未来支付宝的空间绝对不仅仅在于此。”
影子监管
开拓发展空间的同时，是刻不容缓的规范压力。
2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。几乎与此同时，央行“超级网银”即将上线的消息传遍市场。一时间，坊间各种联想与猜测纷起：央行要收支付宝？银联要收支付宝？而马云曾放出的那句“随时把支付宝献给国家”之豪语更让市场加重了坏的预期。50 亿元的巨额投资行动，被外界或者解读为“政治表态”，或者理解为埋伏着未来商业谈判的筹码—“即使奉献，也要做大，为了搏个好价钱”……
彭蕾对此的反应颇为委屈，“这只是巧合”。据悉，支付宝为此已经挨了监管单位的批评。而本刊记者从监管机构和同业获得的种种信息表明，迟迟不推出监管规范的央行，不大可能用“国进民退”或计划经济的方式，来对这个日新月异的电子商务行业妄下重手。相反，尽管第三方支付机构目前发牌无望，但相关牌照确在拟议之中，而且只要发牌，目前市场份额最大的支付宝就是首选(详见辅文“达摩克利斯之剑”)。
2005年6月，中国人民银行支付结算司对外发布向社会征求意见的《支付清算组织管理办法(征求意见稿)》(下称《办法》)。《办法》将“为银行业金融机构或其他机构及个人之间提供电子支付指令交换和计算的法人组织”列入监管范围，直指包括支付宝在内的所有第三方支付企业。
但是，这套基本监管框架至今未有定稿。第三方支付产业的准入资格、申请审批流程、业务经营范围以及外部监管机制等等问题仍无章可循、悬而未决。
正是在这种“无监管”的状态下，支付宝的“个头”一年年迅速长大。到2008年1月，邵晓锋开始执掌支付宝。邵在公司的武侠花名叫“郭靖”。人如其名，他确有着很忠厚的外表。刚结识马云时，他的身份是杭州市公安局刑侦一支队队长。2005年，邵加入阿里巴巴集团，担任网络安全部总监。
有公司内部人评价说，邵出于自身背景的影响，确实对支付宝业务的复杂性与安全性考虑很充分；但他也陷入了过犹不及的错误—当公司规模不断做大，对前方存在的安全风险和政策风险过分揣摩，从而演变为一种过度的心理负担。
“央行如一位沉默的监管者。他在审时度势，判断价值点和未来趋势，太早进来，很可能扼杀这个行业的价值。”一位业内专家这样对本刊记者形容， “这种类似于影子一样的监管，是慎重而明智的。”
这种无形的影子监管，威慑力甚至超出了有形的监管。在内部风险管控上，邵晓锋的支付宝团队，参照银行的管理和风险控制标准，刻意打造一套比银行更为苛刻的管理机制：资金的流入流出由两个不同的团队负责，进行业务操作必须经过三级授权，此外还从2009年起实施“刀片管理系统”—工作人员有两台电脑，互联网跟后台管理业务进行了分割。
支付宝合规部经理祖祖对本刊记者表示，国家出台相关政策，对支付宝而言并非意味着套上绳索，而是“松绑”。对所谓的“国进民退”收编风险，支付宝内部并未表露出太多担心。
五年来处于“影子监管”之下的支付宝最重要的一条发展经验就是采取开放和透明的策略来消除各方怀疑，以求自我保护。 “我们就是要让全社会和央行都了解支付宝到底在做什么，我们那些东西到底是怎么运作的。”彭蕾的一席话，亦可反观此前公司在无形监管之下，曾经背负的压力。
从2006年起，支付宝就启动了向上沟通机制，由财务、法务及合规部具体负责向各级央行定期呈报业务文件。“每个月大概七八页纸内容，上交给央行浙江分行的支付结算处，同时我们也定期跟央行总行有联系和汇报。”祖祖说。
据了解，支付宝下一步还会引入普华永道进行季度性的审计，并计划将审计结果对社会公开。
支付宝递交给央行的月度报告，通常会涉及当时公司总体以及各项业务分支的经营情况、经营数据，甚至类似组织架构变化、管理层调动等比较敏感的公司信息，也都在其中。实际上，支付宝月月送达央行的汇报，从未得到央行的任何意见反馈，但在支付宝看来，汇报的目的就是让央行时时刻刻知道自己是一个“听话的好孩子”，并在彼此间能建立起信任。
无论对同行还是监管层，支付宝最令人眼热与担忧的，无疑是其巨大的沉淀资金—这个数字一直是个谜，在其工商银行托管报告上，具体资金规模也未完整披露。有业内人士保守估计，按目前支付宝日交易额14亿元的规模来测算，月沉淀资金至少在100亿元以上。
“这钱和支付宝完全没有关系，它不进入支付宝的财务系统，不算支付宝的收入，也不算支付宝的资产，什么都不算。”彭蕾向本刊记者强调。为了证明清白，支付宝从2006年开始委托工行进行客户交易保证金第三方托管，并每月将托管报告发布在网上。
这份没有披露任何具体数据、更像是公证书的托管报告，旨在证明客户为交易已支付的资金，与银行托管的支付宝账户中的沉淀资金，两个数字一致，从而说明担保交易中因“时间差”所造成的巨额资金沉淀，并未被支付宝视为“融资”而挪作它用。
“我们跟工行之间是完全敞开的。我们把50多家合作银行提供的有效账单汇总后全部交给工行核查。”支付宝金融合作部资深总监葛勇荻告诉本刊记者，核查内容包括客户交易保证金专用款余额、交易担保中间账户余额以及支付宝客户交易中相关待处理款、未达款余额等。
但是，在马云看来，支付宝已经越来越保守，越来越怕承担责任，业务发展最急需的创新勇气，被自我营造的无形监管气氛严重束缚。
在2010年支付宝年会上，他一再鼓励支付宝员工要有承担责任的勇气。他说：“成立支付宝本来就需要勇气，做支付宝更需要勇气，发展支付宝需要的勇气就更大。”
“如果国家没有说我们不能做，同时客户有需求，且不违背、不打破国家现有法律法规体系的，那我们就要去做。如果我们背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”这是如今彭蕾给出的支付宝做事的底线。

内部独立运动

2003年10月，远在日本横滨留学的崔卫平，通过淘宝网把一台二手的富士数码相机卖给了一个西安网友“爱下楼的雨”。这笔交易的价格是 757.50元。

彼时的淘宝网，以阿里巴巴集团“网络零售平台”的面目，在中国互联网市场登台亮相才不过五个月，为解决市场信用缺失问题，阿里巴巴刚刚推出了担保支付工具支付宝，允许客户收货后再付款，且付款后如果出现纠纷，还可及时通知支付宝拒付。令崔卫平意想不到的是，这笔普通的网上交易给他带来了一个历史性的特殊身份—“支付宝全球第一用户”。

2004年12月8日，支付宝(中国)网络科技有限公司宣布成立。伴随着淘宝网C2C集市模式的兴起，支付宝的用户数和日交易额都获得了几何倍数的增长。2009年，淘宝网实现网络零售交易额809亿元，占据近79%的市场份额。与淘宝的捆绑，是支付宝与竞争对手迅速拉开差距的先天优势。

“过去那几年，其实外部的困难都不是什么困难，困难反而在组织内部——与淘宝的关系，是最需要突破的。”彭蕾告诉本刊记者，独立运营以来，支付宝从一个“全心全意只为淘宝一家服务”的支付平台，开始去拓展更多外部的第三方支付市场业务。

在彭蕾的印象中，多年来，两家阿里巴巴集团下早已执行独立结算和绩效考核的公司，始终在“来回来去地找一个平衡”—怎么支持大淘宝，又怎样让支付宝把独立的第三方支付平台业务承担起来。

目前来自淘宝的交易，从占据支付宝收入的九成以上已减至五六成，但据一位阿里内部人士向记者透露，两家兄弟公司之间，虽然有内部业务结算的记录，每笔交易却不一定都进行了规范的资金划拨。而且，支付宝向淘宝收取的佣金也远低于外部客户。2009年支付宝所实现的赢亏平衡，是一个数字推理还是账户平衡，恐怕只有彭蕾清楚。

在2005年的央行支付管理《办法》征求意见稿中，曾有过允许支付清算风险保证金用于投资的规定，当时要求用于投资的金额不得超过总金额的 50%，但支付宝并不敢如此行动。彭蕾称，支付宝的盈利模式就是收取佣金，目前仅能达到收支平衡。“未来支付宝最核心的收入模式到底是什么，这个还要去探索和实践。”彭蕾表示。

但是，显而易见，撕掉绑定淘宝的标签，去做独立的第三方支付业务，是支付宝的当务之急，亦是其未来发展的关键。对于监管者而言，如果支付宝连自身的财务状况和盈利模式都未厘清，监管机构如何发牌？而对马云而言，一旦监管框架明晰，支付宝所拥有的巨大发展空间丝毫不亚于淘宝，但一个永远躺在淘宝身上的“支付工具”显然无法获得投资者的信任。

上任头三个月，彭蕾完成了针对组织架构的第一次手术——砍掉原来夹在前端业务部门与后端部门之间沟通效率很低的产品部。彭蕾认为支付宝更重要的一项基础工作是对客户价值的认识以及对业务场景的细分。对于支付宝的过去，淘宝的客户价值就是支付宝的客户价值，而随着支付宝慢慢走出淘宝，且淘宝以外的市场份额逐渐增长之后，对客户服务体系的重塑成为其巨大挑战。

但是，有业内人士认为，支付宝的B端(商户)业务存在天然的瓶颈。一些较大的商户，比如B2C交易量做得较大的京东商城，本来就视淘宝为竞争对手，根本不可能把支付业务交给支付宝。“支付宝就是淘宝，这个市场观念是根深蒂固的。”这也是像支付宝、财付通这类自身有密切电子商务平台的第三方支付公司的发展困境之一。

在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看来，支付宝针对应用场景的产品创新已然充分，并没有太多空间可挖掘。“支付宝的产品创新，始终只能做到满足眼前客户的某个具体支付需要上，不能站在一个战略的高度去谈创新，这样的创新意思不大。”潘辛平认为，支付宝始终无法上升到战略高度思考对支付模式的创新—这正是自开创“担保支付”模式以来，其一直无法再次捕获类似价值创新灵感之症结所在。

闯关2010

2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。集团层面表示，这笔50亿元的投资将帮助支付宝进一步提升并优化整个系统，除了在风险控制系统、数据库存储、灾难备份方面加大投入，支付宝还将在移动支付等新兴技术领域全面布局，以满足用户在新的环境下多方面的潜在需求。

“马云决定投这50亿元的想法里，并没具体至这些钱究竟该怎么花，这个钱的具体数字也没有什么意义，它只是表达了公司希望支付宝从今年起要承担更多责任的一个决定。”按照彭蕾的解读，这笔投资表示的是集团和董事会对支付宝发展和长期投入的一种决心，而公司端却并没有具体需要投资的项目清单与时间表。

一个运营五年的公司，在这些基础且核心的问题上都没有思考出答案，固然有其外部政策环境的不确定性影响，但更多的问题则反映在内部管理的薄弱或缺失上。

“发展资源最多、人才最多、资金最多、地位最好。”这是马云自己对阿里巴巴现状的自我评价。2010年，马云宣布由淘宝网、支付宝、阿里云、雅虎中国共同组成大淘宝执行委员会。执行委员会的主席由淘宝网总裁陆兆禧担任，包括集团总参谋长曾鸣、总工程师王坚、集团代理首席人力官彭蕾、集团资深副总裁王帅以及首席财务管张勇在内六人，组成常设机构，负责全面推进阿里巴巴集团消费者服务，而支付宝、雅虎中国、阿里云将在2010年全面配合大淘宝战略。

马云提出再用三年时间，到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。而支付宝的支付功能和信用数据库，将负责串联起从消费者到卖家、再到大客户和整个电子商务生态圈，到那时，“购物上淘宝，批发上阿里巴巴，支付环节则有支付宝”。

“我们内部有一个比喻，阿里巴巴B2B和淘宝网这些营销平台都是‘竖着’的，而支付宝则是‘躺着’的。”彭蕾将支付宝在大淘宝战略中的角色理解为—只要有电子商务的地方，甚至是有消费需求的地方，就是支付宝的地盘所在。

然而，这些都还没有为支付宝开出“独立长大成人”的妙方。按照前述50亿元投资方案，支付宝未来雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付领域包括买水买电，甚至股票、彩票。公司从马云往下，都将提升用户体验、增加客户粘性作为第一要务，对于外界正在热炒的“牌照”问题反而并不担心。在“越大越安全”的中国，这或许亦是支付宝的另一种生存之道。

第三方支付是基于互联网参与金融服务业务的一个创新行业。无论从互联网公司的本质或其业务涉及的领域来看，创新及创新的边界无疑是第三方支付行业成败的关键。

“马云的这支团队，特别是他的‘十八罗汉’，营销能力很强，却不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平认为，支付宝最大问题是领导团队始终缺乏对公司战略性思考。虽然后期引入曾鸣和梁春晓等一批对第三方支付及公司战略研究颇有心得的人才，仍无法整体上改变阿里巴巴各个公司掌权者对战略思考的重视程度。

事实上，支付宝现在已经成为牵扯阿里巴巴全盘大局的一个关键棋子。对马云及其团队而言，并非他们不想明确公司战略，而是在监管边界不清晰的情况之下，无法明确这个关键棋子的地位和作用。

阿里巴巴集团高级副总裁金建杭曾向本刊记者表示，支付宝一直在等《办法》出台，希望能根据《办法》的要求来思考如何搭建公司的治理结构。

“现在就看国家怎么考虑，它愿不愿意在这个领域进行尝试开放，开放到什么程度。我们现在匆忙把组织结构定死以后，再改也很麻烦。”

一个互联网产品的团队往往包括产品经理、项目经理、运营经理、设计师、程序员、测试员等，如果我们把互联网产品当做一个大乐章，那么这些角色就是演奏者，产品的节奏是大家一起演绎的，只有每个角色都了解整体的节奏，才能做出来有市场共鸣的产品。

那么互联网产品的整体节奏是如何的呢？

百科上说：节奏是音乐中交替出现的有规律的强弱、长短之现象。

强弱和长短，都是相对立的。正是因为这些相互对立牵制的因素有规律的串在一起，才出来了优美的乐章。互联网产品也是如此，会受到很多因素的影响，有的牵制、有的推动、有的让你停止、有的因它爆发。

作为互联网，技术为导向的时代渐去。内容为导向的门户期过渡到了web2.0时代。而web2.0推崇的是以用户为导向。各大互联网平台不惜代价圈用户、圈市场。用免费的应用吸引更多的用户。

“用户”就是影响互联网产品节奏的第一个因素。这是一个快节奏的开始。

现在越来越多的互联网产品，受这个因素的影响，开始走“短平快”的路线。

短：产品从概念到上线，经历的时间短，没有人会投入大量的时间和精力去搞市场调研，弄几十或上百页的MRD和PRD；产品功能也简单，功能树不会搞得很长，用户操作简单，以一个主打功能来吸引用户，这个功能用户会很需要，用起来很爽。

平：产品相关的部门协作很平直，不会有瀑布式的签字流程，往往成立专门的项目组，抱团来完成这个产品。避免出现因为跨部门协作而产生的延误。我曾经看过一个SNS网站，仅因为《用户使用条款》公司的法务部工作过于认真，给这个条款挑了一周的毛病，产品上线就硬生生的延后一周，原因是公司规定，产品上线单只要有一个部门没有签字确认，就无法上线。

快：通过资源调用、市场合作、运营推广等方式快速的把产品推到用户面前，是驴是马先牵出来溜溜，实践是检验真理的唯一标准。中国的网民数量，每年都在大幅度的增加，所以在做产品之前没有办法精确的去计算产品面临的用户规模，用户都是各种应用培养起来的。加上信息化接触的行业越来越广，产品规划期也很难去评估市场规模。

有人说，短平快存在弊端，这样的做法会因为主观因素太多，制约了产品的发展。打游击可以，但是要靠这种打法解放全人类是行不通的。

我们刚才讲，节奏是相互制约的因素有规律的出现而产生的，当你发现“短平快”这种节拍开始制约产品发展的时候，其实互联网产品大乐章中的第一个节拍也就出现了。

随着主打功能深入人心，产品的用户越来越多，群体规模越来越大，我们会收集到各种各样的用户需求，于是第一个小高潮开始了，功能越来越多，版本更新的频率在加快，用户的规模通过这个阶段更上一层楼。

到这里，影响互联网产品节奏的第二个因素出现了，那就是“市场”。这部分节奏不仅快，而且扩散到了全局，开始有点气势了。

市场往往会刺激一款互联网产品迅速的发展和迭代，也就是上文说的小高潮。这里指的市场包括用户/客户、合作伙伴、竞争对手。这三驾马车把产品拉得飞快，用户有很多需求要产品有新的功能来满足、对外合作有越来越多的数据需要互通、随着竞争对手的步伐产品也开始飞奔。用户很兴奋，又有新功能可以玩了；公司内部很亢奋，打仗一样的人心惶惶；老板很勤奋，总是盯着产品人员提供他天花乱坠的想法。

但是，这个阶段看起来是高潮，其实埋藏着很多的风险，因为这三家马车并没有方向，往往是为了用户而用户、为了合作而合作，一不留神就把你拉进深渊。用户不可能只是因为功能的更新而一直兴奋下去，他们会疲惫，会发现越来越多没用的垃圾功能，会遇到越来越多的bug，因为产品没有精力去做细节，导致用户体验越来越差；公司内部亢奋的表现就是无休止的加班，谁都不知道明天这个产品会发生什么；老板的勤奋最终的结果是打一枪换个地方，没有去思考如何把一个功能做精做透。

不是所有产品都能渡过这个看起来很美的小高潮，很大一部分产品会被这潮汐湮灭，例如8848、优化大师、超级兔子、网易泡泡、百度HI等等，5年前国内推出了上百款的网络游戏，现在仍在运营的还有多少？

在小高潮之后需要一个平和的节奏作为过渡，我们称这个时期为“纠结期”，因为第三个影响产品节奏的因素开始起作用，让人又爱又恨的“商业利益”。节奏到这里开始放缓，进入规整状态。

作为企业，利益当头。作为产品，用户优先。取舍之间很容易产生纠结。为什么这个因素会在此阶段产生作用呢？因为通过前两个阶段的铺垫，培育了颇具规模的市场。企业的人力、物力、财力投入都在加大，不可能永远免费的做公益事业，去帮别人培养市场。

于是，开始专注的改良主打功能，希望找出盈利模式。在有限精力的前提下，突出主打功能必定会弱化一些辅助功能，最终导致某些功能被遗忘、被隐藏、被舍去。一个平台无法做到满足N类用户的N*N种需求，产品必须做出取舍。这个过程会有些痛楚，大家日以继夜加班完成的某项功能，可能在一周之后就要下线。很多工作人员会不适应这个阶段，选择离开。作为企业，不可能大刀阔斧的去砍功能，一般采取观望态度，比较缓和的去处理。于是高潮之后的缓和期来临。

企业在观望什么呢？答案是： “环境”。

环境是影响互联网产品节奏的第四个因素。到这里节奏明显进入了徘徊期，就好似暴风雨前的宁静，您可以预想到即将到来的节奏有多猛烈。

这里所谓的环境，包括政策环境、互联网环境、市场环境、资本环境等等。

举个例子：8848当初失败很大原因是当时中国大陆的电子商务环境还没有成形，物流和资金流这两个决定性因素制约了它的发展。而时至今日，政策因素刺激了物流市场开放，不再是邮局一家独大，大大降低了电子商务的物流成本；随着各大银行推出信用卡和网上支付，以及越来越多的第三方支付平台解决了资金流的问题，淘宝抓住了机会。可是，淘宝也在纠结是否向卖家收租金，可是互联网环境让这个计划无限延期，因为还有易趣和拍拍这样的免费平台狼一样的等着他犯错。

在这个阶段，产品的节奏看起来平缓，但是会有些杂乱，因为大家需要不断的尝试、抉择和对市场漫长的培育，产品的内部矛盾愈演愈烈，开始有人失去信心、开始有人担忧前景、开始有人撤离、开始有人提出颠覆性的建议。

今天，我们要挖出其中的规律，我希望各位看到这里，能多一些体谅和包容。因为产品如人，是有生命的，她们也在磕磕碰碰中成长，酸甜苦辣必须经历。能走出这个阶段的产品，说它伟大可能为时尚早，但至少是成功的，因为通过这个阶段的历练，产品已经具备了稳固的商业模式，进入良性的发展期，而且竞争对手很难超越。

别急，演奏还没有结束。没有人甘心把自己辛苦培养起来的市场被别人瓜分，企业会想着做大做强。可是没有多少互联网企业是大财主，而且互联网字段里也没有“慢”这个字眼，于是对于资金不充裕，又想迅速垄断市场的企业来说，怎么办呢？

是的，最直接的解决办法就是借力“资本市场”。这便是影响互联网产品节奏的第五个因素。因为资本的刺激，节奏开始变得咆哮起来吗，气势恢宏的节奏让每个人感到窒息。

每谈到这个因素我仍然心有余悸，很多企业就这样被“绑架”的，刀光剑影从此正式上演。这些“强盗”的目的很明确，要求投资的企业快速的把市场做大，把蛋糕做大，然后上市，“强盗”套现走人，这种压力从上至下，弥漫在公司的每个角落。伴着让人紧张到窒息的节奏，时刻能听到这样的大合唱：“指标指标，确保完成！加速加速，加快速度！扩张扩张，迅速扩张！招人招人，加紧招人！”

精明的企业主们，左手萝卜右手木棒，公司搬到了更大更敞亮更阔气的写字楼，加薪、加人手、加福利，这些因素都会或多或少的加速产品发展。值得注意的是，在刀光剑影中，并不是所有的刀剑都向着羔羊，这个阶段公司内部的人事斗争也会愈演愈烈，这是人性贪婪的一面，有钱了、规模大了、办公环境好了都会将人性的这一面激活。我之所以要提这个，是因为这是互联网企业发展的规律，职场常说优胜劣汰，这个阶段的“优”已经超越了工作能力的范畴，你会开始感慨过去那种“短平快”的产品团队只能成为回忆。

对于整个市场来讲，资本对某个互联网产品的注入，往往会带来很多模仿者。Facebook 让国内的SNS网站如潮水一般涌现、Youtube让中国一夜之间出现了N个视频分享网站、GroupOn更是让中国疯狂，买团购源码的都借机发财。这样的节奏恐怕只有在互联网这个神奇的世界才会出现。

风险投资，就像一针肾上腺激素，这针扎进去，让人体迅速的兴奋起来，我们可以举起超过自身体重数倍的东西。有的人开始自我膨胀，深信自己其实具备这样的能力，于是把这产品原来的几个支撑点全部砍掉，等药效过去或激素被忽然抽走，只听嘎嘣一声，有人牺牲了！也有的人，打了激素不干正事，借以强壮的身体以欺人为乐，喝酒、泡吧、找小姐，生活开始糜烂，药效过后自然一阕不振，在市场中没有人会给你第二次机会。

应该如何对待呢？在把产品推到一定的市场高度，让竞争对手望而生畏的同时，更重要的是，借这个机会，给产品找几个牢固的支撑点，如果风投加注，产品就加高、格局加大。即使有一天风投把资金抽走，你的产品仍然能屹立在那里。所谓支撑点其实有很多，例如：用户的习惯、用户的依赖性、行业的标准、极具影响力的品牌、架设以你产品为中心的产业链等等。

当你建立了这些支柱，毫无疑问，这是一款伟大的互联网产品。这时候会奏起凯旋的乐章，踩着铿锵的步伐走向一个新的战场！

说了这些，有人会疑惑，我全文提到的似乎并不是说产品，而是一个互联网平台，普通的产品哪来那么玄乎。其实无论哪个互联网平台最终都是从一个功能或者产品开始做起的。

互联网产品节奏能看见么？

理论说了太多，无意！咱们来看一段视频，看看大乐章的每个单元都是如何在整体节奏中配合与起伏的。只要一个产品还没有下线，这起伏的乐章就是一个又一个的轮回。

转自:http://www.pmday.com/archives/293/

同时还应提供网站被访问的整体数据，包括：单位时间内首页、搜索页面的访问人数、单位时间内各频道页面的访问人数、访问者的来源分析、各大类商品销售数据排行榜等！

一 数据统计：

1 流量统计是基础的数据统计

网站的统计工具可以让我们了解基本流量信息，包括独立访问者、访问停留时间、页面停留时间、访问率等；实时了解网站的变化趋势，了解有效覆盖人群的规模，了解推广的目标人群，在哪个页面，哪个频道。

1.了解网站的目标人群特征，为产品设计提供重要依据

2.了解网站关注行业用户量的潜在规模

3.与行业平均指标做对比，作为评估自身网站发展的指标

4.分析网站与竞争对手之间的用户重合度

5.分析自身网站内部各栏目间的用户重合度

根据网站的大致需求，相关网站“数据统计”的基本分析应具有：

A. 访问人次，即网站的访问人次，通常以日访问人次统计，此指标不排除同一访客同一天访问多次。

B. 访问总页面数，即访问者在站点上浏览的总页面数，通常以日统计。

C. 独立访客，也称独立ＩＰ，指访问站点的独立访客，通常以日访问人次统计，每台独立上网电脑被视为一个独立访问者。同一电脑多人使用时，不重复计算，仍视作一个独立访问者。

D. 人均停留时间，即访问者在网站停留的时间

计算公式：人均停留时间＝访问人次停留时间/访问人次。指“独立访问者”平均每次访问某一网站的停留时间。也就是说一个周期内，从开始访问这个网站到结束访问这个网站所停留的时间。

E. 人均访问页数（ＰＶ值），即访问者平均访问页面数，

计算公式：ＰＶ值＝访问总页面数/访问人次。这项指标同样重要，访问者平均访问页数越多，越能实现网站的目的指向。

F. 跳出率，即访问者到达站点后浏览页数仅有的一页的比率。

G. 新访客，即访问站点的访问者是否第一次登录站点，该指标从一侧面反应平台的人气程度和知名度，通常以日为单位进行统计。每日新访客人数越多，说明人气越高，影响度也越来越高。

H. 回访者，即访问站点的访问者超过一次以上登录站点，该指标从一侧面反应访问者对站点的接受程度，通常以日为单位进行统计，回访人数越多，说明站点被接受的程度越高，而通常，网站的潜在客户行为，就是在回访者中实现，如注册、购物、消费等。

I. 每个独立访问者访问频次：一个周期内独立访问者的平均访问次数。

2 关键字数据收集

包括两方面：

客户通过哪些关键字到达网站

客户在网站搜索哪些关键字 — 精确地跟踪有哪些关键字产生了销售额或销售机会

3 网站专题及营销方式的效果统计

精确地跟踪有哪些专题产生了销售额或销售机会，跟踪由专题转换为销售的点击次数

帮助我们评估网站页面格局的合理性

跟踪销售额和销售机会

二 根据以上数据统计带来哪些分析结果：

1 对网站营销的意义：

通过网站的数据分析可以进行相关的推广效果评估，指导网站的页面布局和推广方式。这就需要我们明白网站的第一目标用户是谁，他们有什么特点。

当网站决定提供一项服务时，要清楚如何比别人做得更好。

第一步：分析品牌——看购物信息的网民经常在网上关注什么品牌

第二步：类别分析——他们经常访问哪些网站（除了购物类网站之外）

第三步：频道分析——他们一般关注这些网站的什么频道

第四步：定位产品方向——根据用户特点，设计网站页面内容，制定推广策略

2 对网站建设的意义：

通过统计的数据对网站布局合理性及吸引力、频道间相关性等情况进行评估

分析网站内容对访问用户的吸引力

分析网站内/外流量导入/导出的情况，了解合作网站，评估广告投放的真实效果

分析各个频道间流量的相互贡献程度

分析网站用户的访问路径，了解网站建设中的潜在问题

根据搜索的关键词分析，可帮助网站进行内容优化及页面布局

了解频道间相关性，帮助改善网站内容。

了解外部导入网站带来的合作价值

分析市场活动的行为指向，了解市场运作及合作方带来的流量价值

3 对提高客户满意度、忠诚度和网站粘性的意义

同时，可以通过数据分析，了解访问者最常进入以及最终流失的路径，找到如何留住忠实访问者及避免用户流失的方法。

大部分访问者从哪里来—分析网站流量来源

访问者最关注哪些栏目—分析访问者的浏览路径

访问者从哪里流失得最多—分析网站流量流失的原因

分析访问来源的差异性—分析不同访问渠道对流量的贡献程度

如果发现网站的流量流失很严重，访问量与有效注册量的比例失衡

需要：用数据分析查出用户流失的原因

1.统计访问者流失最高的栏目

2.分析该栏目访问路径中各个环节的流失率

3.分析该栏目页的主要问题并予以解决，提升用户操作满意度

一是形成以个人为中心的社会化网络，人们通过社交网络来消费数字内容、进行沟通的趋势越来越明显；

二是互联网应用从个人开始向企业延伸，整个产业格局会发生很大变化；

三是线下生活和在线生活逐步融合。

随着娱乐，教育，健康等等多元化网络形式出现，首先线上，线下融合的越来越紧密，互联网成为生活中的一部分。

线下，人们可以形成一个社会网络进行交流，人与人，人与企业交流，这多样的形式其实都是慢慢从线下走到线上。所以第三点才是最重要的。

通过这种融合，互联网可以做到线下的各种事情，和各种线下做不到的事情，最终融合到你中有我，我中有你。

以下是正文

1、沟通能力

优秀的产品经理一定是个成功的沟通者， 沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是做为沟通的中心，如下图所示：

产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现在如下方面：

和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市场人员则很外向
和不同工作岗位的人沟通时采用不同的”语言” 。如果要进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象关注和易于理解的”语言”。比如，在和市场人员沟通和与工程师沟通时，要采用不同的沟通方式：对于市场人员说太多诸如”数据库性能”、”内存管理算法”之类的东西，无疑会让他们郁闷不解；而对工程师谈话过于概念化，也无助于他们设计真正的实现细节；类似的，在同老板们沟通时，则应该更多聚焦在较高的层面上，避免过于深入细枝末节的事情。

2、无授权领导能力

成功的产品经理是优秀的领导者，即便是没有明确的授权。

产品经理通常需要在多个领域执行领导工作，包括领导项目团队、领导产品战略和蓝图指定，以及领导跨团队的产品活动等。但是在大多数情况下，产品经理通常没有得到公司正式的授权。此时，是否具有”无授权领导能力”就成为成功与否的关键。

如何在无授权的情况下领导团队，我的建议是–综合运用影响力、协商、人际关系及其他类似技能。

3、学习能力

IT产业是一个快速变化的产业，”不变的也许只有变化”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，即便是在比较新的领域。具备此能力才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。.很多公司在招聘产品经理的时候会犯一个错误–他们过分看中既有经验。比如，一个公司要做安全软件，他们就回在招聘时说明”需具有安全软件领域5年以上工作经验”。这其实是个错误的方法，更好的做法是寻找在软件领域有工作经验的产品经理，同时善于快速学习。

4、商业敏感度

优秀的产品经理对商业有极好的感觉，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划以及盈亏分析等。

看到这些，别以为产品经理就该是MBA毕业。实际上，大多数优秀的产品经理并没有上过什么MBA，但是他们对商业有很强的敏感。

5、热爱产品

优秀的产品经理对产品有发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品，注册各种产品的测试版，下载产品的试用版并仔细揣摩，一有时间就去网上看各类新产品的网站。他们对设计优秀的产品喜爱有加，即便这些产品并非自己公司的；他们鄙视那些没品的产品，即便那是自己公司开发的。最重要的是，他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。

6、注重细节，追求完美

优秀的产品经理对细节孜孜以求，注重细节是开发优秀产品的最重要先决条件，正所谓”细节决定成败”。Steve Jobs曾说：

iMac笔记本并非只是透明颜色和外壳外形与众不同，这个产品的核心理念在于成为最精致的消费电脑。

在最新的iMac中，我们坚决去掉了散热扇，因为我们认为使用一台不嗡嗡作响的电脑工作更令人愉悦。当然，并不是我决定就可以取消散热扇，它需要工程师们付出巨大的努力，找到管理电源和散热的更好办法。这是产品设计之初就存在的核心理念。

这也是用户愿意选择我们产品的原因–追求每个细节的完美，从而能让用户更方便愉悦地使用他们的电脑。

优秀的产品经理不但注重产品设计的细节，在其他事情上一样追求完美，比如进行竞争状况分析、制作项目计划，以及所有其他自己负责的工作。

7、日常产品管理能力

优秀的产品经理具备良好的日常产品管理能力，包括：

撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD）
进行竞争状况分析
规划产品路线图
制作产品演示PPT
设计用户界面
分析产品数据等.
以上这些核心能力不但有助于产品经理的自我提升，同时对于招聘产品经理也有参考价值。